由于 Kaizen 哲学的目标是改进，这是所有个体固有的特质，因此所有组织成员都必须参与到组织绩效的提高中。确保管理层的承诺和强有力的领导力是构建“改善”文化的关键。因此，“改善”需要那些能够积极发现并解决质量控制问题的领导者。一些实践， 所有组织成例如现场巡查（管理人员观察工作情况并进行根本原因分析），对于发现差距至关重要。领导者对细微变化立即采取行动，表明他们致力于“改善”，并为团队其他成员树立了基调。
每个人不仅有义务不断改进，力求在每次执行任务时都比上一次做得更好，而且也都渴望从工作中获得更好的结果。因此，改善 (KAIZEN) 是组织所有成员的责任。
无需大量资本投资
由于 KAIZEN 能够通过组织成员的个人创造力在短时间内带来细微的改进，因此它不需要在变革过程中投入大量资金。这还源于 KAIZEN 改进的是公司现有的流程 匈牙利 WhatsApp 号码数据 5 万而不是用全新的流程取代它们。
关注业务流程
KAIZEN 的一个特点是它不以结果为导向，而是以流程为导向，也就是说，它改进流程，通过更好的流程获得更好的结果。尽管一切始于对生产流程的关注，但除了生产之外， 忙碌人群的崛起与微内容的应用 组织内部的每个职能部门、每个流程都应发挥作用，因为它们必须为客户创造价值。因此，KAIZEN 理念的应用不仅限于生产流程，还涵盖市场营销、销售、客户支持、维护等领域。
建议系统
由于改进本身的意义在于解决公司中存在的可见或不可见的问题，而问题存在于层级结构的各个层面，管理者无法在基层发现并解决这些问题。因此，KAIZEN 鼓励员工参与，让他们就需要改进的地方和方法提出建议。简而言之，KAIZEN 鼓励团队分析和标准化新方法， 电话号码业务线索以防止问题再次发生。
因此，KAIZEN建立了这样的建议系统，鼓励员工通过协助主管公开地对问题及其解决方案发表意见，从而产生尽可能多的建议。